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注會考試《公司戰略與風險管理》第二章:產業五種競爭力
產業五種競爭力
波特五力分析模型:(1)產業潛在進入者的進入威脅;(2)替代品的替代威脅;(3)購買者的討價還價能力;(4)供應者的討價還價能力;(5)產業內現有企業的競爭。
1.五種競爭力分析
(1)潛在進入者的進入威脅:
如果有10%的利潤,資本就保證到處被使用;有20%的利潤,資本就活躍起來;有50%的利潤,資本就鋌而走險;為了100%的利潤,資本就敢踐踏一切人間法律;有300%的利潤,資本就敢犯任何罪行,甚至冒絞首的危險。―馬克思《資本論》
潛在進入者將在兩個方面減少現有廠商的利潤:第一,進入者會瓜分原有的市場份額獲得一些業務;第二,進入者減少了市場集中,從而激發現有企業間的競爭,減少價格――成本差。
進入威脅的大小取決于呈現的進入障礙(結構性障礙)與準備進入者可能遇到的現有在位者的反擊(行為性障礙),統稱為進入障礙。
(2)替代品的替代威脅
產品替代有兩類,一類是直接產品替代,另一類是間接產品替代。
①直接產品替代。即某一種產品直接取代另一種產品。
②間接產品替代。即由能起到相同作用的產品非直接地取代另外一些產品。
老產品能否被新產品替代主要取決于兩種產品的性能―價格比(價值=功能/成本)的比較。
替代品的替代威脅并不一定意味著新產品對老產品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。
(3)供應者、購買者討價還價的能力
(4)產業內現有企業的競爭
同業競爭者的競爭強度影響因素:
產業內有眾多的或勢均力敵的競爭對手
產業發展緩慢
顧客認為所有的商品都是同質的
產業中存在過剩的生產能力
產業進入障礙低而退出障礙高
2.對付五種競爭力的戰略
首先,公司必須自我定位,通過利用成本優勢或差異優勢把公司與五種競爭力相隔離,從而能夠超過它們的競爭對手。
其次,公司必須識別在產業中哪一個細分市場中,五種競爭力的影響更少一點,這就是波特提出的“集中戰略”。
最后,公司必須努力去改變這五種競爭力。
3.第六個要素――互動互補作用力
哈佛商學院教授大衛&#;亞非:任何一個產業內部都存在不同程度的互補互動(指互相配合一起使用)的產品或服務業務。
在產業發展初期階段,企業在其經營戰略定位時,可以考慮控制部分互補品的供應,這樣有助于改善整個行業結構,包括提高行業、企業、產品、服務的整體形象,提高行業進入壁壘,降低現有企業之間的競爭程度。
隨著行業的發展,企業應有意識地幫助和促進互補行業的健康發展,還可以考慮采用捆綁式經營或交叉補貼銷售等策略。
4.五力模型的局限性
(1)該分析模型基本上是靜態的。然而,在現實中競爭環境始終在變化。這些變化可能從高變低,也可能從低變高,其變化速度比模型所顯示的要快得多。
(2)該模型能夠確定行業的盈利能力,但是對于非營利機構,有關獲利能力的假設可能是錯誤的。
(3)該模型基于這樣的假設:即一旦進行了這種分析,企業就可以制定企業戰略來處理分析結果,但這只是一種理想的方式。
(4)該模型假設戰略制定者可以了解整個行業(包括所有潛在的進入者和替代產品)的信息,但這一假設在現實中并不存在。對于任何企業來講,在制定戰略時掌握整個行業的信息既不可能也無必要。
(5)該模型低估了企業與供應商、客戶或分銷商、合資企業之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。
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