家樂福運營遭遇四大難題

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　　當企業做到一定規模后，它的核心競爭力也必將從規模競爭轉向運營競爭，但運營能力的提升并不容易。
 
　　有時候，經營管理一個企業其命運也同樣受“蝴蝶效應”的影響，牽一發而動全身。供貨商關系不和諧、采購制度不合理、分權制衡的弊端、糟糕的配送管理……只要有其中的一個出現問題，其運行的結果或許就是四面楚歌式的煩惱，比如家樂福。

家樂福運營
 
　　供貨商關系不和諧
 
　　時下，供應鏈管理已成為一種先進的業務管理模式，它不僅帶來了新的管理理念，也為企業之間的信息溝通和交流、創建集成的業務流程環境提供了原動力。科學有效地管理供應鏈，已成為表征企業核心競爭力的一項重要指標。供應鏈是面向用戶需求而存在的，用戶的需求拉動是供應鏈中的信息流、產品服務流、資金流運作的驅動源。
 
　　可是在零售界，總有這么一個規則，大家都心知肚明，就是“巨頭”家樂福永遠把風險轉給供貨商。事實上，家樂福與供應商的緊張關系由來已久了，雙方存在明顯爭議的地方也頗多，它過多地將物流成本的節約依靠于供應商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還增加送貨頻率，這樣做的結果是，雖然家樂福的庫存減少了但供應商的物流成本增加了。而有些門店還習慣于將降價損失、損耗和營業額、毛利率指標的完不成數，轉嫁給供應商來承擔，也就是說供應商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的。
 
　　全球范圍之內，寶潔等大型供應商對家樂福的這種做法也是怨聲載道。比如，在法國家樂福雖然實現了配送統一，但差錯率一直很高，斷貨時有發生。光庫存上積壓的資金，就讓區域家樂福的現金流吃緊。造成這種情況的主要原因是：家樂福與供應商沒有形成供應鏈管理，因為供應鏈是以顧客滿意度作為目標的服務化管理，即沒有與關于合作的企業形成一體化的合作目標。而供應鏈管理是面向顧客需求而形成的一種全新的管理模式，在供應鏈的節點上，企業與企業之間是一種協同性的合作管理，如果家樂福是面向顧客來經營企業的，自然就和諧相處，不會收合作企業的高額進場費了。此外，家樂福采取的分區采購政策，更使得供貨商從過去習慣于以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，從而導致他們抱怨多多，致使幾乎所有的人都已經不指望在這里掙多少錢，但都只能在那里硬挺著，搶市場占有率、輻射率，做產品形象宣傳，為樹立品牌服務。以至于供應商們身陷其中，常年虧損，心有不甘。
 
　　期待分權制衡
 
　　2010年1月15日，家樂福全球發布了2009年第四季度業績報告，第四季度銷售額為260億歐元，微升1%，此外，其2009年全年營收960億歐元，同比下降1.4%。不過，家樂福在中國的業績獨好，第四季度同店銷售額增長3.1%，全年增長1.8%。2008年家樂福中國銷售額為338億元人民幣。以至于家樂福宣布2010年將繼續保持往年的平均增長拓店速度——年增20家-25家新店，以確保100億美元的投資計劃運轉無虞。不過，作為實現利潤的盈利支持，是商品毛利與后臺毛利相結合的經營方式。新品引進、DM談判等工作已由采購部門負責，而剩余的如定價、陳列、促銷、訂貨等等就得都由各門店獨立操作，這種采購權與經營權分離，無疑給門店在管理上帶來很大的不確定性。否則，門店的擴張會反過來成為“壓垮駱駝的最后一根稻草”。所以這是家樂福管理架構前后兩套政策的分界點。
 
　　基于此，家樂福在中國*9個省級采購中心在江蘇南京成立，自上而下推行由MU(區域采購中心)到CCU(城市采購中心)的轉變。以往公司需要一個團隊分別與家樂福各個門店以及總部采購部聯絡，需要一周才能完成的訂單、入貨、取條形碼、送貨的流程，現在只需要一兩個人與設在當地的區域采購中心聯絡，即可完成。
 
　　從供應鏈的角度來看，把下游門店式的零散采購收權至新搭建的中游管理層:由CCU負責區域供應商談判，將來的MU負責全國供應商談判。這樣一來，既利于高層宏觀掌控，又能實現內部的權責劃分、橫向聯動。在中國設立的CCU，讓家樂福有了一些沃爾瑪的輪廓。集權讓家樂福可以在更深的層次整合供應鏈中的資源。CCU擁有區域商品的統一采購權，它可以保證產品供給的規模效應和低廉價格。在管理上，CCU在門店權力和中央采購之間實現了一種制衡。
 
　　實際上，這個嘗試性的改動直指家樂福的軟肋。因為家樂福自從1999年收購普美德斯之后，一直沒有進行過有效的架構整合。雖然在規模上逼近沃爾瑪，但在同質化競爭下，家樂福無法應付沃爾瑪高效整合的供應鏈體系帶來的成本優勢。而門店擴張和自有品牌戰略，也解決不了家樂福競爭力缺失的問題。
 
　　采銷合一弊端浮現
 
　　善于用數字說話的零售企業，每一天也都用各種數據進行考核。門店將壓力分解到每個人頭上，而且目標一年比一年高，根本就不能有喘息的機會。在家樂福從事采購管理的工作人員也經常“坐臥不安”，因為很多內外資連鎖賣場追逐目標的*5化和考核的極端化，三個月不達標就被替掉，巨大的壓力下，員工沒有長線發展的安全感，短期的投機心理容易產生。比如，在家樂福，由于門店的自主權很大，如果和店長的關系搞得好，他甚至能允許給商品換條碼。采購部門訂的商品，店長認為不合適，可以重新選貨。而門店也可以根據商圈消費的需要自己換貨。門店采銷合一的*5特點是靈活多變，能夠隨時根據地區差別而進行調整。
 
　　故此，采購和銷售的責任由同一人負責的采銷合一制度，優點是效率高、作業彈性大，但因缺少反對黨，亦易產生弊端。以“課”為利潤中心的考核標準，只要按預算上報毛利額，即達成目標，容易導致課級別主管向供應商要利潤索回扣，以彌補虧損或隱藏利潤。因此，向供應商索取各項進場費、上架費、節慶費等名目繁多的費用雖家樂福不是始作俑者，但變本加厲的責任則不容推卸。
 
　　其實，門店采銷合一的利弊都很明顯，由于權力的過度集中和放開，會增加問題產生的概率，也可能滋生助長權力人員的投機貪污心理。當店長具備“商人”的角色時，對他的綜合能力自然要求更高，在商品管理中，也就更容易因人為因素出現問題。如果陰險、狡猾、巧取、豪奪等手段可以在商業談判中公開被鼓勵，那么廠商在很多的痛苦中夾雜著很少的快樂，甚至盡了*5的努力，最后卻仍落得血本無歸、顆粒全無而無路可退的情境下，不得已鋌而走險時，就開始在質量上動腦筋了。這種采購理念，對市場假冒偽劣商品的流通，不無助長之嫌。
 
　　物流配送的“后門”
 
　　提到家樂福的配送，就不得不提到上海成協物流配送有限公司(以下簡稱上海成協)。多數供應商愿意和這家民營企業合作，因為價格便宜。在某品牌箱包全國超市配送的招標中，其報價竟然比外國對手低了整一半。作為草根企業，上海成協在控制成本上自有一套，而在整合了家樂福、沃爾瑪等多家超市的貨物后，其運力和倉儲利用率更高。比如其在北京的倉庫既是沃爾瑪的外倉，更是家樂福供應商的翹楚。
 
　　家樂福與上海成協之間并無任何協議，這種選擇完全出于供應商的自發。當家樂福的供應商接到數個門店下的訂單后，他們會把貨匯總送到上海成協設在上海、北京的倉庫，后者采取交叉理貨的方式把去往同地的貨物歸類并在當天發運。上海成協的倉庫有時也扮演著“總倉”的角色。供應商在上海成協的倉庫中保有一定的貨量，一旦家樂福向供應商下訂單，供應商會直接通過系統把這些訂單*9時間轉給上海成協，由其進行直接配送，而自己僅付倉儲和運輸費用。
 
　　這個屬于供應商的“總倉”，可以實現的功能還很多。在多年的接觸中，上海成協已經和許多家樂福門店相互熟絡。而這對供應商們自然是個好消息，因為家樂福長期放權，致使各個門店在收貨方面都有著千差萬別的要求。一旦誤貨，各門店從200元到1萬元罰款不等，這讓它不得不找“說得上話”的人，以求多補單，少罰款。而這其中，回扣就在所難免了。
 
　　毋庸諱言，作為一個超大規模的零售企業不斷擴大規模，家樂福通過快速開店、占領市場并提升整體營業額，從而降低整個商品采購成本。這是無可厚非的。但是當企業做到一定規模后，其自身運營管理能力成為了持續發展的瓶頸，側面說明它的競爭核心也必將從規模競爭轉向運營競爭，但運營能力的提升并不容易，這需要從運營管理模式、流程設計、管理風格細化，以及人才培養和儲備等諸多方面進行深入和徹底的變革。
 
　　從這點而言，已經在中國市場摸爬滾打十多年的家樂福，必須迅速建立適應本土企業的有效運營管理模式、管理流程，開發出具有本土適應性的管理方法和工具，充分體現既有的區域優勢，從而徹底改觀日常沿襲的一些運營誤區，真正建立起現代零售運營管理的能力。
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