你不了解的中國制造優勢

你不了解的中國制造優勢，財務人員經常會遇到此類問題，下面由數豆子為大家整理相關內容，一起來看看吧。

從供應鏈角度出發，中國有不斷提升的生產制造和供應鏈基礎，能夠幫助跨國企業有效地提高他們的生產制造能力，而這些恰恰是一些跨國公司所沒有了解到的。

高速發展的中國經濟吸引了愈來愈多跨國公司管理層的關注，使得他們更加積極地思考如何借助中國市場來提升企業的生產制造運營，并以此為基礎將其業務版圖擴張到日新月異的亞洲市場。然而急劇上升的中國工資、不斷出現的產品質量問題以及其他一些因素已經使得這些趨勢有所降溫。同時很多公司沒能把握住中國商業環境的差異性和巨大地區差異，使得這些憂慮進一步升級。

雖然上面這些問題確實是存在的，但是它們并沒有完整的反映出中國的商業環境，例如中國豐富的資源、熟練勞動力和比其他低成本國家更好的基礎設施。L。E。K。咨詢認為，將中國作為生產制造戰略的一部分，從而輸出產品給這個高速增長市場以及亞洲和全球的消費者是仍然有明顯優勢的。為此我們總結了六個觀點以幫助企業高層更好地理解中國市場，同時消除對一些企業對于中國市場的誤解。

盡管工資上漲，中國制造仍然是一個不錯的選擇

眾所周知，一些美國企業正在將他們的生產制造從中國轉向其他國家。例如去年Coach宣布，為了應對上漲的勞動力成本，將會把其在中國50%的制造業務轉移到其他低成本國家。而據報道Adidas也準備關閉他們在蘇州的直屬工廠?；谶@些實際案例，我們經常從一些跨國企業高管那里聽到關于中國勞動力成本較高的評論。但是他們可能不太理解，中國幅員遼闊，各個省和自治區在文化、方言和經濟上都有著巨大的差異。

沿海地區和大城市，例如上海，目前工資水平確實處于較高水平，但還是有許多地區工資仍然處于較低水平，尤其是內陸地區。這對于完全不需要在沿海地區進行生產制造的企業而言是非常有利的----例如公司的產品是供應其他在中國的生產企業或消費者，或者是供應可通過地面交通運輸到達的出口市場（例如中歐、東歐、泰國、越南等）。例如某一針對國內消費者和國際品牌代工的服裝生產企業最近就決定將其工廠從廣東搬遷至四川，此次搬遷預計將使勞動力成本降低約40%。

同時內陸地區的稅收優惠政策和不斷提升的基礎設施也在吸引著許多跨國公司。目前40%的財富排名500強企業已經在西南地區的成都和重慶落戶。同時位于中國中部的湖北省省會武漢，借助當地較低工資水平和高教育水平勞動力，也吸引了許多企業前往設立生產基地，與傳統生產基地城市，如深圳展開了有效的競爭（見表1）。

武漢吸引了蘋果、戴爾和其他許多創新型企業前來設廠。同時知名跨國醫藥企業輝瑞公司也從該地區招收了大量的大學畢業生加入其位于武漢的研發中心，該研發中心負責為輝瑞在全球不同區域的藥物臨床研究項目提供支持。

中國與其他低成本國家的比較

勞動力工資僅僅是公司工廠選址評估的一項考慮要素。其他重要考慮因素還包括設計和生產能力，以及掌控整個供應商網絡的能力（原材料和零部件的配套供應能力、在不同供應商合作伙伴之間進行有效整合的能力、規劃和預測的能力等）。

為了確定中國和其他國家相比作為生產基地的整體價值，L。E。K。咨詢分析了低成本國家的經濟形勢以及不同地區和產品的直接生產成本。

在總制造成本層面，中國遠遠低于發達國家，例如美國，并與其他低成本國家處于近似水平（見圖1）。即使中國未來五年有超過10%的工資增速預期，五年后中國的總制造成本也僅僅比其他低成本國家略高，并且繼續低于美國的現有水平。此外勞動力成本僅占總制造成本的20%~30%，并且這一成本不會單獨推高總產品生產成本。而且在企業評估他們制造工廠的選址時，中國的熟練勞動力將發揮明顯優勢。

總的來說，中國已經成為領先的全球制造基地，與其他還在完善初步基礎設施建設的低成本國家相比，有著顯著優勢。同時中國已經建立了有能力為全球創新型公司生產制造其復制產品和設計能力的聲譽。并且全球的創新型公司，例如蘋果公司，正在將他們的一些最新產品的生產轉向中國。

同時與本土企業合作的模式對一些跨國公司越來越有吸引力了。偉世通（Visteon）公司及其在中國的汽車空調合資公司----富奧偉世通（FAWER Visteon）空調控制系統公司，利用自身世界一流的制造能力和本地化的設計服務，正在為眾多的中國及全球的汽車制造商提供制熱和制冷產品及系統。該公司擴張了其在長春的生產規模以滿足日益增長的需求。

啟示：當公司考慮在中國生產的整體價值時，不能僅僅關注于勞動力工資。許多其他亞洲國家盡管工資較低，但是可能有運輸物流上的不足或者其他供應鏈方面的不確定因素，這些都可能會導致整體成本和風險的上升。

中國勞動力技術水平和熟練水平正在不斷提高

中國目前是世界上在研發上投入第二多的國家，并且大量投資于重要技術，例如新能源、生物和納米技術。同樣道理，中國正在擴大熟練勞動力的數量，以不斷地將這些創新進行市場化。

例如與西方的同行相比，中國的供應鏈部門主管在企業戰略方面往往扮演著比他們發達國家的同行更加積極的角色。他們經常參與到企業增長戰略和風險管理的決策中。同時在中國供應鏈部門主管直接匯報給CEO或總裁也比在美國常見（87% 相比于61%）。一些跨國公司已經開始培養本地區的供應鏈專業人才。在2009年思科-復旦-斯坦福（CFS）供應鏈領袖學院建成，為中國企業的高管們提供進階供應鏈管理培訓。此外越來越多“海歸”回到國內，在許多行業擔當領導角色。

評估生產基地搬遷時，勞動力的總體技能和熟練水平也需要列入考慮范圍。但是這些重要技能水平往往不能像分析其他直接成本一樣使用明確的成本效益方法來進行量化。

啟示：隨著中國勞動力水平的不斷提升，跨國公司需要招募中國的頂尖人才以保持競爭力。中國企業為吸引到更多全球頂尖人才，正在提供更高的薪酬，更好的長期職業發展機會和其他福利。中國的熟練勞動力能夠在縮短生產時間、降低材料成本、研發和運營改進上發揮關鍵的作用?？鐕拘枰e極利用中國不斷提升的人力資本以達到他們的業務目標。

盡管存在薄弱環節，供應鏈仍然是有效的

由于相對有限的物理性和技術性基礎設施，中國的供應鏈往往被要求“少花錢多辦事”。許多生產企業的信息系統和操作程序陳舊，難以跟蹤工廠的生產績效指標?？鐕髽I在整合其自有企業資源計劃（ERP）系統和他們在中國的合作伙伴的IT系統時，遇到很多困難和挑戰。如果能夠更好地理解中國伙伴的供應鏈，這些由于IT集成障礙所帶來的問題是能夠被更好控制的。

例如一家零售商在北美的業務使用了射頻識別（RFID）和移動技術，這使得他們對于從供應商到消費者的整個鏈條中的產品和零部件保持了實時追蹤。同時他們利用了針對終端銷售數據的先進分析技術來優化產品規劃和預測。該公司最近進入中國市場，以更好地利用中國的產品供應能力，同時開發潛在新市場。而當L。E。K。咨詢分析該公司的三年市場拓展實施戰略時，發現許多與運營對接、收益的實現和時點相關的預測都是不正確的。這是由于美方對中國合作伙伴的基礎設施和提供實時報告的能力有誤解。L。E。K。咨詢正在與公司管理層一起合作來研究如何實現短期的基本供應鏈整合，同時規劃其長期的整合戰略。

相比于其他國家而言，中國的供應鏈能夠在相對有限的資源條件下取得令人稱贊的實際運營效率。既然供應鏈在這樣的物質條件下也能蓬勃發展到現有的水平，試想一下在未來更加先進的基礎設施條件下，中國的供應鏈能到達到什么樣的水準。

而這也是為什么大家都意識到云計算對中國的重要性。云技術能夠提供有限的數據連接和信息共享，從而實現各個企業和組織的有效合作，而這一切并不需要企業在新技術上的巨額投入或者耗費大量時間對整個供應鏈進行整合兼容。已有的IT設施和海量數據實際上已經成為許多發達國家的供應鏈的包袱，而許多中國的供應鏈幾乎是從一張白紙開始的，這反而使得他們可以運用云計算跨越傳統的學習曲線并迅速提高運營的靈活性。 在“十二五”計劃期間（2011~2015），中國計劃在信息產業領域投資超過1萬億元人民幣，其中云計算是重要投資領域之一。

如同蜂窩通信技術使南美、非洲和其他地區的發展中國家跨越了傳統的固話服務發展階段直接進入到手機移動通信一樣，云計算有潛力使中國的制造業實現類似的跨越式發展。

總結：由于云技術變得越來越主流，并且運營的基礎設施也隨之提高，在中國設置供應鏈的生產力和吸引力只會繼續增強。繼續在中國投資供應鏈的公司將很可能得到可觀的回報。

優化本土生產，再將標準推廣至“中國制造”

一些在中國有實地經驗的供應鏈專家觀察到跨國企業對中國生產外包供應商的要求標準實際上要比企業本土內部生產高20~30%，這通常是由于企業高管擔憂無法控制外包產品生產過程或者想當然地認為外包產品一定品質較低，因此他們相應的提高了標準。但是這些標準要求過高而往往矯枉過正。而如果外包供應商沒有滿足這些提高了的產品標準，公司可能會歸咎于海外外包，并且輕率地下結論：內部生產或回本國采購將是最好的補救方法。

許多高管可能是潛意識地不斷創造或者修改成現有標準，而他們的方向是“最優標準”而沒有考慮合理要求標準。他們事無巨細地為外包生產供應商制定詳細的生產指導規范，而同時產品標準變得異常復雜和僵化。如果跨國公司高管本身沒有花時間和精力與外包生產合作伙伴在新標準涉及到的各個環節密切合作，那么簡單地期望這些合作伙伴能夠直接達到這些更嚴苛標準是不切實際的。

啟示：跨國企業需要審視他們對中國供應鏈的期望，以確保這些期望是合理和公平的。除非是有具體的商業原因，一般說來對海外運營的要求應該與企業內部或本土供應商持平。中國供應商有時會前往參觀跨國公司的生產設施以更好的理解生產標準和操作流程，這些都是為贏取合同并確保在各個層面達成共識的積極努力。

反思如何建立戰略合作關系

跨國公司往往從海外對國內供應鏈進行過于簡單的管理。高管們每年會到中國進行少量蜻蜓點水式的視察，而且多局限在如上?；虮本┑却蟪鞘?。許多跨國企業錯誤地認為一個中國的合作伙伴足夠了。在現實中，跨國企業在中國需要多方位的合作關系，并且這些當地合作是成功的關鍵。建造出貫徹整個供應鏈的合作關系是需要多方努力和用心承諾。面對面的商務會議在任何文化中都是更加有效的，中國也不例外。而且中國的企業家會更容易與他們熟識并信任的人建立起成功的商業合作關系。

跨國企業在中國的戰略合作伙伴并不僅限于中國公司。像DHL、Cardinal Health和TAL這種提供物流服務的跨國公司在中國也在積極思考如何與其他跨國企業以及中國本土公司合作來拓展他們的服務領域。同時在中國有很多能夠提供不同服務的合作伙伴來支持在跨國企業在中國業務不同發展階段的需求。例如企業可以聘請審計師事務所來人工收集銷售數據，而與此同時企業自身可以同時來營建分銷網絡并使其自動化。

啟示：無論是通過雇傭中國本土高管及員工還是借助專業供應鏈公司來運營中國供應鏈，重點是跨國公司的員工在中國實地付出足夠的努力和時間與供應鏈各個環節中的合作伙伴建立緊密的戰略合作關系。

深入理解中國的實際商業環境

實際運營中，一些跨國公司在國內不幸地遭遇到合同理解錯誤、生產運營問題或者不規范操作的分銷商。這些問題，在那些試圖進入中國或者拓展中國業務的企業眼中可能被放大，甚至被認為是在中國廣泛存在的系統性問題。而L。E。K。咨詢在中國與數以百計的跨國企業合作后發現許多問題都源于對中國商業流程和商業環境的深度誤解。

醫療器械的分銷是一個比較恰當的例子來解釋為什么中國的一些商業舉措或者動機會容易被跨國公司誤解。在美國和歐洲市場，醫療器械公司要么是直接對醫療機構以寄售的形式展開銷售，要么是經過經銷商以先貨后款的形式進行銷售。在美國模式中，經銷商只有在將產品銷售給醫院后才付款給醫療器械公司，所以他們的資金成本較低。美國的醫療器械經銷商的銷售目標也很簡單：出售倉庫庫存，或者聯系醫療器械生產商訂購缺貨的商品。

然而中國的經銷商能夠成為全方位的合作伙伴，包括幫助完成市場準入以及全方位地配合醫院采購并完成產品銷售。由于中國醫院通常付款緩慢，經銷商就充當起了醫療器械生產企業的資金平臺：他們貨到付款，而自己經常在產品賣出超過九個月后還未收到醫院的付款。有2到3個月備貨量的大型經銷商通常有12個月的資金回籠周期，這對于海外醫療器械經銷商而言顯然是不可接受的。

這種模式的不同導致國內醫療器械經銷商的收費更高，同時他們的重點銷售目標也和歐美經銷商不同。中國的醫療器械經銷商有非常大的利潤空間（介于最終銷售價格的8%到12%），這讓大部分跨國企業總部都難以理解，因為美國和歐洲經銷商的利潤空間歷來都只有很小的幾個百分點。同時資金回籠的壓力使得經銷商的重點銷售目標是在最短時間里能夠賣出最好的產品，而通常對于展示醫療器械生產企業想要推廣但目前缺乏認知的產品缺乏興趣。

于此同時，國內的醫療器械經銷商往往實際上變成了醫療器械生產企業的品牌形象代言。但是如果沒有適當的商業模型來正確地引導并激勵經銷商成為品牌形象的“守護者”，醫療器械生產企業可能會面臨極高的風險。這是一個戰略層面和操作層面都很重要的問題，許多跨國公司到目前為止也只是解決了部分問題。并且隨著市場的發展，為了保證一致的品牌形象和服務體驗，這個問題也變得越來越重要。

在現實中，許多經銷商與醫院合作中的操作問題可能使醫院對于醫療器械生產企業本身產生負面情緒。而由于醫療器械公司通常不太直接接觸，往往很難了解到這些問題。

中國醫療器械經銷商對于本地市場的操作模式非常熟悉，并且往往與醫院有緊密聯系能夠完成收款，因此他們是跨國公司在中國市場取得成功的重要一環。雖然跨國公司在可預見的未來必須繼續與經銷商合作來完成分銷，他們還是有辦法來調整自己的角色來確保服務的一致性，并且取得在供應商上更高的價值份額。

進一步來說，很多在西方人的思維方式中默認為很重要的東西，在中國本土公司眼中未必同樣重要。比如比起跨國公司歷來重視的“股東價值”或者財務利潤表現，中國公司和當地政府更關注宏觀的問題：如擴大就業，改善當地的基礎設施以及調整公司的方向使其與政府的規劃保持高度一致。

啟示：跨國公司必須了解中國伙伴的商業環境和價值觀，從而為建立真正的伙伴關系奠定基礎。更好地理解中國的商業環境，能夠幫助跨國企業建立一個共贏的合作框架，在這個合作框架中各個合作伙伴和整個聯合體都能實現各自的目標。