流程管理的目的和意義

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　  自從亞當·斯密在《國富論》中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業規則指導企業的運行與發展長達兩個多世紀。先是美國汽車業的先鋒開拓者亨利·福特一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上*9條汽車生產流水線，大規模生產從此成為人類歷史上的現實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發展的第三個里程碑。福特根據勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統分工，汽車業才真正稱得上“大規模生產”。
 
　　在二十世紀即將結束的九十年代，這套勞動分工規則受到了挑戰。大規模生產已越來越多的被大量定制所替代。哈默與錢皮以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業革命的描述：“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里（《流程再造》），我們說，現在應該淘汰這些原則，另訂一套新規則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業。”這里，哈默與錢皮所說的新規則就是當今風靡全球的業務流程重組（BPR）。
 
　　流程重組就是對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的、急劇的重塑，實現企業形態由以職能為中心的職能導向型向以流程為中心的流程導向型的根本轉變，以達到工作流程和生產率的*3化，實現績效的飛躍。理論創立者哈默博士形象地闡釋為“打破雞蛋才能做蛋卷”，并將其定義為“重新開始”。
 
　　哈默與錢皮為“顯著的進展”制定了一個目標，即“周轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業收益增進40%，市場份額增長25%”。企業的流程再造絕非是緩和的、漸進的改善，而是要實現一躍千里的大步跨越。
 
　　企業面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復雜的技術服務市場迫切要求企業轉變運營方式，以適應新的環境與競爭需要。
 
　　但是由于急劇變化的流程重組忽略了人的因素或超越了企業實際，導致流程重組失敗率高居不下，經過無數先賢的努力，目前流程優化、流程管理正以其穩健的特點獲得越來越多的企業青睞。
 
　　這個問題要從科層組織的弊端說起。科層組織的弊端集中表現在五個方面：
 
　　一是分工過細（最后形成金字塔，進而導致彼得原理產生。彼得原理可見張國祥老師文章《中小企業用人也要警惕彼得原理》）；
 
　　二是無人負責整個經營過程，缺乏顧客服務意識（追求上級滿意、本位主義）；
 
　　三是組織機構臃腫，助長官僚作風；
 
　　四是員工技能單一，適應性差；
 
　　五是資源閑置和重復勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠。
 
　　而實施流程管理，則可以帶來以下顯著的改變：
 
　　1、職能的統一和集中（即使是大型企業也要機構不重疊、業務不重復）；
 
　　2、職能的合并（凡是一個部門或一個人管理的業務，就不設多個部門或多個人去管理）；
 
　　3、職能的轉換（[*{a}*]職能更主要的是提供服務）；
 
　　4、部分職能的社會化（有利于整個社會資源的整合和優化）。
 
　　因此，實施流程管理對企業管理的作用是多方面的。為了便于你們在企業宣傳和動員，我簡單地從企業不同層次員工的角度談一談流程管理的作用：
 
　　對企業負責人而言：不用擔心有令不行、執行不力；
 
　　對中層干部而言：不用事事請示、不再受夾板氣；
 
　　對基層員工而言：掌握了正確做事的方法，不用再背黑鍋。
 
　　用一句話來說，那就是流程管理讓一切工作變得更簡單。
 
　　有了前面的分析，再談流程管理的目的就非常簡單了。這就是企業通過實施流程管理，讓所有的員工懂得：企業的所有事務工作分別由誰做、怎么做以及如何做好的標準清楚明了、一目了然。由于職責清楚、責任分明，將大大提高企業的市場反應能力和競爭能力。流程管理消除了部門壁壘、消除了職務空白地帶，并且由于全體員工潛能的釋放和積極性的發揮，將大大提高企業的整體運行效率和效益，也將大大增強企業的核心競爭力。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮于事、扯皮推諉、職責不清、執行不力的固疾，從而達到企業運行有序、效率提高的目的。

  
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