采購成本的控制方法有哪些？

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　　一、集中采購
 
　　采購規模優勢更大化
 
　　“漲”聲一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。
 
　　集中采購的優勢在家電行業最為明顯。
 
　　然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門就能夠完成。
 
　　以海爾集團為例，電纜是海爾眾多產品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產品設計部門通力合作，對空調、洗衣機、電冰箱等產品所用到的電纜進行了統一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產品種類減少，才能順理成章地實現集中采購。據透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節約了大概20%的成本。
 
　　二、聯合采購
 
　　利用行業協會公共平臺聯合抵御風險
 
　　集中采購基本上是一個大企業把采購規模優勢更大化的手段。沒有多品類的產品線，產品銷量沒到一定規模，根本不可能實現集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。
 
　　某大型集團公司的采購經理講“規模的大小直接決定了企業在產業鏈的說話權，大企業拼命壓迫小企業降低價格是采購的普通現象。”
 
　　只有實力規模強大的企業才可以采取“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的采購策略。但中小企業可以考慮組織或加入采購聯盟。中小企業如果在原材料采購上聯合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業聯合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規模優勢，爭得和大企業一樣的“江湖地位”；二來聯合采購的對象是原材料生產企業，這樣就可以擺脫代理商的轉手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產品質量。
 
　　三、第三方采購中國企業尚未接受
 
　　顧名思義，第三方采購是企業將產品或服務采購外包給第三方公司。國外的經驗表明，與企業自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經驗，可以幫助企業更專注核心競爭力。
 
　　但采購發包雙方的信任也很難建立。正如IBM前任首席采購官里克特所言，“生產采購包含著許多提前設計工作，而你并不希望設計秘密公開給第三方，因為他們可能與其他公司分享這一信息”，甚至他還認為“采購外包會將IBM的采購利益和經驗教給其他公司，這會損害企業的競爭優勢。”在中國企業里大多存在合作上的信任危機，所以此策略在中國并不適合。
 
　　四、全球一家，增加企業的底氣
 
　　受原材料漲價的威脅，能實現國際采購的企業明顯表現出更強大的競爭力。
 
　　去年10月，因為鋼材漲價，業內風傳家電產品因為成本增加要提高售價。而當時日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購網絡，使得它的材料成本低于中國同類企業。
 
　　在利用全球材料上，值得特別提示的是稅收問題。記者在某大型家電集團了解到，除了針對本次原材料漲價風潮，集團特別強調了保稅物資的應用。據集團采購部透露，以前對保稅物資的退稅方面的工作做得不細致，現在注意了這個問題，所有供應出口產品的進口原材料統統進行保稅，就此，集團進口的原材料節省成本約10%.
 
　　五、提高產品附加值解決問題還需從長計議
 
　　當原材料漲價導致成本吃緊之后，企業才開始采取上面這些優化供應的措施，其實都是亡羊補牢。很難有立竿見影的效果。倒不如在產品那一端做做文章，如創新款式、結構或功能等，想辦法使你的產品個性化，不具有可比性，從而提高性價比。
 
　　因為，通常越是產品附加值高的生產環節，對原材料漲價的態度都比較平和。越是原材料成本占的比例高，產品附加值越小，企業對原材料漲價越在乎。
 
　　要增加產品附加值，一個是增加產品的技術附加值，一個是增加產品的品牌附加值。這兩個都很重要，要從產品上面做足功夫。
 
　　項目型企業如何通過信息化手段降低采購成本
 
　　1、建立標準的物料分類和物料編碼庫，統一公司的物料基本信息。
 
　　2、在物料信息庫的基礎上，將供應商、采購成交價格、供應商報價、采購員詢價等信息進行關聯。
 
　　3、將物料的到貨及時性、售后服務與供應商的評價評估進行緊密的聯系。通過以上三個步驟，形成完整的物料采購和評價體系，可以快速在系統中找到價格最低、服務*4的供應商。
　　
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