如何做計劃預算

如何做計劃預算，如果不太了解沒有關系，本文數豆子搜集整理了相關信息，請大家參考。

在講預算之前，先來說說別的。最近看了一本KPMG出的書Being the Best。很有啟發，講的是在當今新的時代，CFO的角色轉換。CFO以前的工作可能是以成本費用控制、財務報告和合規性申報為主。而現在的CFO越來越把工作的重點放到戰略分析、長期規劃、投資人關系、公司理財、兼并收購以及應付公司全球化帶來的挑戰等方面。有一位CFO就說，他現在的工作是用100% 的工作時間去“提升企業未來的價值”。中間有兩層意思，一是要關注公司以創新的融資方法進行全球化收購，以擴大公司的規模。二是，在此過程中，盡量降低公司的風險，從而減少可能的損失。

另外，書中還提到一種很時髦的說法是，CFO應該成為business partner。也就是說專業財務人員不僅僅是做好帳、管好錢，更要指引公司業務向最好的方向發展，同時要充分利用好公司資源，保持最好的投資回報。當然，這還涉及到財務管理人員的影響力。影響力越大，對企業長期規劃的參與度就越高，從而就越有可能成為其他高層主管身邊的business partner。

說到這里，你也許就會問，這跟我們要討論的預算有什么關系？當然有啦。我在這里想先給我們的主題戴上一個大帽子。財務計劃與預算，不僅僅是堆砌數據，而是體現出財務人員對企業業務發展真正的參與度。財務工作的質量，并不僅僅是記賬和報表的準確性、及時性。做到這些，只能說是個好財務人員。更好的財務人員，可以從計劃和預算中體現出他的價值。

如果你現在就是企業里的財務人員，我問你一個最簡單的問題：你做的預算有人看嗎？請用“是”或“不是”來回答。如果是，那么各部門會按照此嚴格執行嗎？另一個問題：你們公司在做出任何大型的投資項目決定之前，有傾聽財務部的意見嗎？財務部門有一票否決權嗎？財務對項目實施與否的影響力有多大？如果你對上述的問題回答是否定的，或者是大部分否定的，那么說明公司并沒有把你或你做在的部門當作真正的財務管理專業人員。他們看來，你們只不過是比較復雜的計算器而已。

因而，我想問，我們為什么要做預算？這比搞清楚“什么是預算？”更重要。

一、做有意義的計劃

借用我以前老板的一句話：“Planning without action it is Daydream。  Action without planning it is Nightmare。” 確實是這樣，一個沒有計劃的商業行為確實十分麻煩。一個企業要是沒有規劃好就飛速的發展擴張，勢必遇到很多因缺乏預測和遠見而帶來的財務問題。比如說：資金籌措困難、開支無法控制、不良應收賬款和積壓存貨等不良資產的增加、盲目投資擴張，直至現金鏈的斷裂等。一個好的計劃，可以把相應的有利因素和不利因素轉化為數字放到財務模型當中，并且利用估值、可能性分析、情景模擬、敏感性分析等手段，把潛在風險可能造成的影響計算出來，從而更好的規避或控制風險。同時，預算也是一種管理會計工具，為企業的決策服務。

預算有很多分類的方法，那些書本上的東西我就不贅述了。我根據自己的工作經驗，把計劃預算分成了以下幾種：

（一）全新企業的規劃

一個即將成立或者剛剛成立的新企業，需要做一個整體的中長期（5-10年）預算。一般包括完整的利潤表預算（銷售、生產、成本、費用等）、公司今后幾年的現金流預算和所需資金的投資計劃、開業初期和中長期人員計劃、開業初期和中長期的資本性投入（Capital Expenditure，也就是固定資產和長期待攤費用等）的預算。還很有可能因為稅務和外匯管理的需要，做相應的稅務籌劃、不同法律主體設立的進度安排和股權比例的分配，以及融資貸款計劃等。

要做好一份完整的計劃，并不是一件容易的事。我曾經有機會做過一個全套的，前后花了近半年的時間，才把公司的整體架構、分支機構的設立、人員的安排、資金的安排等因素全面地反映出來。對于財務人員來說，真的是一種很大的挑戰。

（二）企業中長期的預算

內容跟上面的第一種基本類似。只是服務的對象和目的不同。新企業的規劃，一般是給潛在的投資人或者股東，或者金融機構看的，以融資為最主要的目的。因而，預期的投資回報是計劃的重點。對于管理層也是行動綱領和今后工作的標桿。

而成熟企業的中長期計劃，基本上是指導性的行動計劃，是企業戰略的體現，同時也是考核管理層工作成果的指標。當然，它也可以作為企業融資的方案，但從金融機構的角度來看，企業前面幾年的盈利情況和經營狀況才是真正的考核的重點。借助中長期計劃，只是知道企業會把錢和主要的資源用于什么方向。

（三）企業日常的定期預算

這個大家應該都很清楚了，每年每季度都要做的，有的企業是每個月都要做。通常企業有自己的預算模版，財務人員只要填上去就可以了。而且現在企業使用的多半是屬于增量預算方法Incremental Budgeting。就是指以當期的銷售成本費用水平為基礎，結合預算期業務量水平及有關影響成本因素的未來變動情況，通過調整有關原有費用項目而編制預算的一種方法。對于比較成熟的企業，這也是最基本最安全的方法。

（四）項目預算

企業在進行一定的項目決策之前進行的一種預算、評估。“項目”可以是設立一家分廠、投資一個新公司、收購兼并其他企業等大項目，也可以是一個市場推廣計劃、辦公室裝修、設備購買置換等相對比較小的事件。大項目的預算，由于涉及大筆投資，因而跟企業的預算一樣，也是需要作利潤表預算和現金流預算，還包括根據項目的需要做出投資回報的評價，比如凈現值、內部收益率等指標。小項目的預算，根據項目的性質和考核的需要，重點放在其對公司整體利潤表的影響（financial impacts on P&L），或者是不同選擇之間的比較。

（五）特殊目的的預算

這一類是指那些不需要完整利潤表的預算，比如成本預算、存貨周轉計劃、采購計劃、費用控制預算等。有時它是整體計劃的一個部分，而有時是一個獨立的預算，用于財務評估，為一定的管理決策服務。

所以，說到計劃預算的意義，它就是為管理層的決策服務。企業可以將預算作為管理決策目標的一種分解。比如說，公司定下了“今年要比去年多盈利20%”的目標。那么就要將這個目標拆分到各個職能部門可以達到的具體指標。比如：生產部門要提高產量、降低能耗、降低成本；銷售部要增加銷售、市場部要配合廣告促銷、配送物流部門要提高效率；財務部門要監控成本和費用、人事部門多招人手的同時還要提高各部門 人員協作，減少內耗等等。

我們將企業的管理目標作在計劃預算里面，各部門才知道自己應該達到的指標。各部門做到了指標，企業才能完成整個計劃。如果有些指標沒有辦法達到，管理層就要考慮怎樣來彌補或者是調整策略，同時調整計劃。這樣，各部門跟著計劃走，計劃跟著戰略走，而戰略又根據實際的情況適時地調整，從而使企業的管理形成一個良性循環。因而，從長遠來看，計劃預算最終還是為企業健康穩固的發展。

二、規劃新企業的未來

作為一個新公司的創始人或者是領導人，不僅要勇于推出龐大的戰略，還要善于規劃未來的藍圖。 但是，一家新公司的規劃要從無到有的作出來，確實很不容易。既需要制作人對公司的業務相當熟悉，對市場環境和走勢清晰地把握，同時還要有相當的財務知識和一定的推算、判斷能力。這通常是需要一個團隊來做的事，但往往新的企業他們沒有那么多的時間和人力分配到計劃上。因而，財務主管就需要自己來做這些計劃。更麻煩的是，企業的創始人可能只有一個大致的想法或者產品概念，如何將這些看似簡單粗糙的概念、想法、靈感，變成一個龐大而系統的財務計劃，往往讓財務人員傷透腦筋。我想在這里大致給大家一些思路和方法?？赐晡蚁旅娴拿枋?，也許大家面對一個完全從空白開始的計劃時，不至于自己腦子里也一片空白了。

（二）成本和費用的預測

成本、費用的預測要比收入模型簡單得多。收入方面，由于是可變因素較多，變化幅度也較大，所以要準確預測的難度也較大。而成本和費用方面，都是一些比較實實在在的東西，可變因素較少。一旦公司運作的規?；敬_定，那就比較容易估算了。以下簡單舉例說明，大家根據情況可以靈活應用。

．成本：

直接成本 - 根據每個產品的成分、原料來計算。當然，在得出總成本之前需要知道產量和各個產品之間的"產品組合"（Product Mix）。如果知道了單個產品的原料組成、比重、用料的多少以及各種原料的單價，加上各個產品的產量，那么就很容易出計算總成本。某種產品的總成本=∑（原料單價*單個產品原料耗量*（1+可能的損耗率%））*產量。 對于制造型的企業，這是最直接、也是大家普遍認可的計算方法。唯一的缺點就是可能產品種類很多，用到的原材料業多種多樣，原材料價格說不定還有季節性波動，這樣在建立計算模型的時候就會感覺比較復雜而繁瑣。

間接成本 – 根據以往經驗或實際情況估算。比如說，電費。一般一條流水線開足馬力工作一天需要耗用多少電費，有經驗的生產經理根據設備的設計用電量、預估的產量、以及其個人經驗應該可以估算出來。再比如，一些不是直接原材料但是在生產中必須使用的工具和耗材的使用成本，根據經驗判斷也可以估算出來。與資本性支出相關折舊或者攤銷，那就根據原先確定的折舊、攤銷方法來做。

我們這里說的是計算出總體成本，沒有涉及分攤。如果預算中要將間接成本分攤到不同產品上面，就必須使用到一定的分攤辦法。是根據產量來分攤，或者是根據生產耗用的時間來分攤，還是使用我們以前說過的ABC （作業成本法），要根據企業的實際情況（或假定的可能情況）來判斷。

比率成本 - 比較簡單易行的方法。對于業務形態比較穩定的行業、或者是服務性行業（尤其是餐飲業），一般都有一個比率成本的經驗值。這在預算中可以直接使用。比如說，某工廠生產的產品主體都是橡膠的，一共就三大類10個產品，產品的原料結構相似，僅僅是成品的最后形狀不同，因而加工工藝在最后的步驟略有不同。如果這樣的話，直接成本可能只需要算一個比率，而在間接成本的部分將設備折舊、工具消耗和人力成本的不同因素考慮進去就可以了。

有些行業的成本基本上就是人力成本，幾乎沒有原材料，比如說，專業服務行業的會計師事務所、律師、咨詢等。那么它的成本就是人員的工資和各種福利了。加上培訓、人力資源管理等費用。有時，還應包括分包給其他專業公司或者自由職業個人的勞務費用。

一些有開發能力的企業，在設計開發了某個產品，或者軟件之后，有相當一部分的R&D費用可以根據一定的要求資本化，而不是直接做當期費用。這樣就需要在一定長的時期內，按比例分攤這些費用，記錄到成本中。比如，可以簡單的說，軟件公司的成本=前期開發費用分攤+直接人力成本+系統維護費用等。

在說到成本的估算的時候，還有幾個因素需要考慮：

生產的產量和設備的維護更新。通常來說，一條生產線或一個固定生產流程的產品產量是有限的，不可能無限制增長。就是前面提過的Volume capacity 。所以在做預算的時候，產量限制了銷量，同時也影響了成本的多少。但產量和成本并不是平行增減的，可能在達到一定產量后，如果產量還要增加，設備需要另外增加維護成本。這樣，總成本就會增加一塊。至于增加多少，那就要跟生產部門一起好好的研究一下了。

產品組合變化。不同的產品組合不僅會影響到總成本的金額，以及總體利潤的水平，同時很可能還會影響到生產的效率、人員的配備等因素，從而影響不同產品的成本。比如說，企業生產AB兩種產品，原先可以使用企業現有的資源完成生產。但，B產品的銷量很好，售價也很高，毛利很高，企業決定擴大生產。這樣多生產B，由于原先A的生產計劃不能放棄等原因，員工需要加班，而晚上上班使得原料損耗增加很多，同時原先的生產設備還需要一些改造來滿足增產需要等等。這個增產部分的B的成本就不能用原先生產B的成本來替代了。

限制和約束。這方面要考慮生產或銷售有什么因素可能會成為瓶頸。比如說，某種產品的生產需要一種稀有金屬，而這種金屬的產量極其有限。所以，在做生產計劃的時候就要考慮到制約帶來的影響。再比如，雖然中國人很多，但是在計算所需要的勞動力的時候，不能認為人力可以無條件的無限量的供給。要考慮招人、培訓的周期，當地可供的合格人力資源的多少等。還有其他很多因素可能成為約束，比如原材料產地的遠近、運輸能力、氣候條件等等。

除了客觀因素，還有主觀的。說個直接點的，如果企業承諾包吃、包住，流水線需要大量擴招工人的時候，住房和吃飯問題怎么解決呢？

（至于怎樣把這些限制和約束造成的風險轉化成數字放到利潤表里面去，我們在以后的章節中會提到。）

．費用：

費用的估算跟前面提到的間接成本類似。這些費用不外乎包括：管理人員的工資福利、辦公室設備折舊和裝修等費用攤銷、辦公室租金、市場費用、差旅費交通費、通信費用，以及辦公用品消耗品等。一般只要根據實際的情況或者可能會遇到的情況憑經驗估計就可以了。比如說，租金，一般來說根據大概有多少人需要多少辦公面積、辦公室要設在什么地段還是放在工廠內部等因素來判斷。而折舊和攤銷要在確認了資本性支出（參見以下“關于資本性支出的預算” 章節）的金額之后再來計算。

大部分的費用都可以比較直接的估計出來。我認為唯一比較復雜的可能是市場費用。

市場費用可以用比率，根據銷售額的比率來提取。一般各個行業都有自己的經驗比率。雖然不一定準確，但可以參考。特別在作長遠規劃時，比率法比較好用。

根據市場推廣計劃來估算實際可能發生的市場費用。這是比較穩妥的方法。先了解市場部的計劃，比如說他們的計劃是：下一年度內兩次投放電視廣告，十次新產品推廣，建立用戶VIP俱樂部，加上暑假期間的特惠促銷和圣誕節期間的假日促銷。那么，只要知道各類廣告的大致投放成本，產品推銷的范圍和動用到的資源等，就可以計算每次活動所需的費用了。

比率與實際費用相結合的方式。既要考慮所有產品的平均市場費用比率，又要將可能的大型市場活動的費用作為專項費用放進預算。

如果費用要在不同部門、不同項目之間的分攤，可以用一些很主觀判斷性的（Judgmental） 方法，也可以用ABC。另外還要考慮這個部門是成本中心還是利潤中心？如何分攤費用，才可以使其分攤結果趨向合理？否則的話，年底考核績效時，預算時設立的所謂考核指標會不會變得沒有意義？

（三）利潤表“完整的圖像”

“A whole picture”。如果你在外資企業工作，可能會經常聽多老外們用這個短語。做一份完整的報表或者是報告，可以全面地反映企業的方方面面。我借用這個短語是想告訴大家，一個完整的利潤表預算還需要很多東西。

我們上面講過了收入、成本和費用的預測，其實這只是利潤表的主體部分。收入減成本是毛利，毛利減費用本來是營業利潤（經營利潤）。但不要忘了，我們還沒有說財務費用呢。所以，嚴格的講，我們只做出了“息前營業利潤”而已。當然，一個利潤的預算當中，收入和成本費用是最重要的部分。其他的項目，我就揀最主要的，簡單過一下：

．財務費用：財務費用并不完全是利息收支，還有一些融資成本，當然還有匯兌損益。

通常來說，利息收入部分，一般不做預算。除非企業的預期利息收入較高，并且有定期存款、債券等比較固定又容易匡算的利息收入來源。

利息支出，一般主要是貸款或其他融資方式的利息支出，這個部分根據資金需求量預算和融資方案、利率水平，應該很容易預測。（參見以下“資金需求的預算” 章節）

匯兌損益，一般也不做預算，除非利率的升降是可以預測的。還要匡算企業所需的外匯幣種及其使用量。這對外貿出口型企業或者原材料全部進口的企業來說，可能是很重要的部分。

（在后面的章節中，針對這方面風險如何測算，會再講到一些。）

．投資收益：這個應該不需要專門說明了吧。全新的企業一般不會有這個部分。但如果有的話，按照一定假設來估算。如果不是固定收益(Fixed Income)的投資，那就應該把針對收益所設定的假設做得相對保守一些。

．營業外的收入和支出：通常這個也不會專門作預算。一方面這些收入支出比較少，對企業的利潤的影響不大，另方面即使有數額較大的補貼收入之類，通常也是企業無法預測的。但如果我們在做預算時已經知道有一些意外事件會有較大的財務影響，那就要把它們放進去，以免影響到預算的整體效果。比如說，數額很大的未決訟訴，如果已經基本上肯定會敗訴賠款，那么就要放入支出的預算（營業外支出— 罰款支出或賠償支出等）當中。

．所得稅：通過上面的一些處理，基本上利潤總額已經出來了。那就要測算所得稅了。所得稅要根據相關的稅收法規、條例來計算，包括減免稅、退稅政策、不同稅率的使用等因素。這個我想也不必多說了吧。這樣，應該可以計算出凈利潤了。

．管理報表上的其他內容。

企業的管理報表和稅務局要求的正式利潤表通常在格式表達上有所不同。管理報表的目的是為了考核企業的高層領導的管理水平。因而，有些項目可能就會放在營業利潤的后面，比如說財務費用，或者說是融資成本。很可能融資貸款在這家公司看來，是一種利用財務杠桿的戰略性決定，而并不是一定需要外部資金支持。因而，融資成本不必包括在考核指標里。

很多企業會把EBIT（Earning before Interest and Tax）作為利潤衡量分支機構的指標。這是因為，不同的分支機構分布在不同國家或地區，他們的資本結構和稅率都有所不同。用EBIT可以相對容易地在它們之間進行業績比較。更進一步，可以將EBITDA (Earning before Interest， Tax， Depreciation and Amortization) 作為考核指標，就是進一步從中剔除非現金的費用。

還有一些公司作為跨國公司的分支機構，他們會有一些總部分攤費用。正常的利潤表當然把它放在管理費用項目里面。但是，有些管理報表，就把它單獨列示在營業利潤后面。因為這些屬于分支機構不可控制的費用，不應該計算在它們的利潤考核指標當中。

（四）資本性支出的預算

資本性支出一般來說是比較“實打實”的，比較容易做出來。因為通常這類支出都是比較大的支出，企業領導一般都比較重視，因而前期準備也會做得比較充分。同時，資本性支出的方案一旦確定，其可變性、不確定性、突發性因素都比較小。不像銷售收入、成本、費用，計劃的再好，可變性還是很大。

資本性支出的定義非常拗口，我在這里就不重復了。從企業實踐的角度，一般包括幾個方面：

．外購生產設備 （包括購價、運費、安裝等）；

．自建設備、裝置、模具等；

．固定資產改良；（有些要直接進入當期費用。但有些符合一定條件的可以作為資本性支出）

．管理軟件、應用軟件，及相關網絡、電腦設備；

．辦公室裝修、辦公家具和設備；

．還有對外投資，等等

要做好一個資本性支出預算，首先要知道的信息就是支出的成本金額以及支出的具體時間和進度。一般來說，無論是新企業還是老企業，大筆的資本性支出通常都有一個計劃，這個計劃根據不同的內容由生產部門、設備管理部門、IT部門或者營運部門來負責制定。預算中支出的時間和進度，就應該根據這個計劃來做。舉個簡單的例子：

比如說，要裝修辦公室，計劃3月初開工，4月底份結束，5月1日驗收。工程初步報價50萬。裝修公司要求先付20%，然后開工；開工后三周內付50%；工程結束驗收后付清實際工程總額的95%（當然，要減去前面已付的工程報價的70%）；最后5%到工程結束3個月后，根據實際使用情況，如果使用下來沒什么問題就付或者如果有任何裝修方面的遺留問題就暫時扣下不付。如果我們做的是月度資本支出預算，應該是這樣：

月：支出10萬

月：支出25萬

月：支出12。5萬

月：支出2。5萬

這里，說明兩點：1）雖然8月份這筆錢不一定要付，但保守起見，我們還是要把它放到預算里面。2）5月和8月的這兩筆錢實際支付有可能會超過預估的數字，但在做預算的時候我們還不知道最后的決算數字是多少，因而，當然是以初步報價為準。如果我們有經驗有能力也有依據可以判斷出最后決算會達到多少，那就在預算中適當的反應出來。

這也就是所謂“estimation according to the best of your knowledge”。就你目前為止知道的情況來判斷應該放多少。

其他的資本性支出，很多跟以上的類似。比如購買安裝大型流水線，自建設備或機組，修繕廠房等等，都要有一定的工程期，因此它們的支出也是按照進度支付的?？赡苤挥修k公設備、家具和一些簡單軟件（只需安裝，無需實施的）的資本性支出是一次性支付的。

比較麻煩的可能是支出的成本金額或者具體的時間進度無法確定。

．比如說購買設備的價格。某種設備的價格因生產廠商、原料使用等的不同因素而差異很大，或者由于購買者所需的是非標準型號的，因而找不到一目了然的價格資料。這種情況下，保守起見，通常我們都會選用能找到的最高價格或者偏高價格。

．一些工程性質的支出。比如：自用軟件開發、自建設備的建設、自造廠房等，整個造價也很難一下子確定。這就需要先針對這項工程本身做一個項目費用成本預算。然后再拿出其中可以資本化的部分放到資本支出預算里面。

．進度與公司的整體戰略計劃有關。比如說，公司要大舉進攻西部市場，兩年內在西部開設5個辦事處。如果我們假定每個辦事處的辦公室大小均為500平方米。要計算一個500平方米的辦公室裝修費用、家具、基本辦公設備的總體成本并不太難，而且基本上可以標準化。唯一的區別可能是由于各地方的勞動力成本差異導致了一些費用、成本的差異。這個部分應該很容易做好。問題可能是，到底要開在哪里，按怎樣的順序進度來開設這些辦事處。這就影響到公司的戰略布局以及其他很多相關的問題。當公司整體的戰略還沒有確定的時候，這個資本性支出的計劃就無從談起了。

．一項固定資產，是外購還是自建，或者是要租賃。通常需要做一些比較，通過比較它們相應的成本費用，未來收益，以及對現金流的影響來作出一個決定。只有決定做出來了，我們才可以將資本性預算制作出來。否則的話，預算就沒有意義了。

（相關投資性決策的內容請參照后面的章節：“利用預算實現組織目標”。 針對風險和不確定性如何測算，也請參照后面的章節。）

有關對外投資的預算，看似復雜，其實并不難。只要搞清楚我們準備投資多少、什么時候投資就可以了。這個方面應該不難。比較難的地方可能市投資和融資的相互配合，投資回報率的計算等等。這些已經不是單純的資本性支出預算了，要通過另外的預算來做。（請參照后面的“現金流預測和資金需求預算”以及“利用預算實現組織目標”）

（五）現金流預測和資金需求預算

全新企業的現金流預測和成熟企業的制作方法和目的略有不同。一個成熟的企業，整體的生產經營規模已經基本上固定，如果沒有什么特殊的項目或者是投資、融資行為，一般來說其現金流的規模也比較穩定。因而常規性的現金流，通常只做年度性。也有些會做月度或季度的現金流滾動預測。相比較而言，他們會比較重視特殊項目的現金流預測。比如：對外投資、合資開廠、新流水線上馬、開設分公司、開辟新市場等。

而全新企業的現金流預測則有很多不確定因素，很多方面只好用經驗判斷。不過，基本大方向還是有章可循的。以下簡單說明一下，給大家一些啟發。

大家應該都知道現金流量表本身有兩種編織方法：直接法和間接法。新企業的現金流要用什么方法比較好呢？其實，兩種都可以用。但相對來說，間接法做出來的可能會讓人感覺不是很可靠，因為，這中間要使用太多的假定，而這些假定本身又帶有太多的不確定性。

．間接法的基本原理，就是要將影響利潤形成的“應收”、“應付”、“預提”、“待攤”等非現金收付項目和影響資產負債表的 “預付”、“預收”的等項目的變化還原成真正的現金收付實現，然后在“凈利潤”的基礎上作調整。具體怎樣做我就不說了，大家自己可以去看看相關的會計書。這里，僅僅舉一個例子，說明其不確定性。

比如說：針對應收的調整。我們知道期初應收余額 + 本期銷售額 - 期末應收余額 = 本期收款的現金流。如果是全新的公司，期初數為零。但要確定期末應收款的水平到底有多少，就有點難了。這里就涉及到很多不同的假定方法。是按照銷售額的一個統一比例，如5%或10%？還是其他方法？公司銷售策略方面的變化，也是導致期末應收余額變化的因素。而對于新公司來說，這方面的不確定因素的影響就更加明顯了。

而且，期末數是一個時點數，由很多因素會導致其大幅度的變化。比如說，我們假定全年銷售額1000萬，行業平均的應收賬款水平是10% 左右。那就預估年底有100萬應收賬款。但，如果銷售額中的60%是一個客戶，我們公司是它的主要供應商之一，它每兩個月定一批貨。正好有一筆100萬的大訂單要在12月31日完成并送貨，那么我們計算的10%應收賬款就顯然不夠了，應該至少是20%。也就是說一兩個大客戶或者幾個大訂單，就有可能很大程度的影響到期末余額。但是，這種影響的程度有很大的不確定性，因而在預算中是一個難點。

．直接法就相對比較容易按部就班地去做，尤其是針對新的公司。如果已經有了一個較為完整的利潤表預算，那么現金流量的預測就相對簡單了。只要搞清楚有哪些現金項目的流入和流出，都在什么時點上進出，同時根據利潤表數據來計算出金額。至于現金流的進出的項目大家也用不著自己編造，完全可以根據《企業會計準則——現金流量表》的規定。讓我們以準則中規定的“經營活動現金流”各項目為例，看看怎樣計算其金額：

．銷售商品、提供勞務收到的現金；

這項其實就是銷售收入中實際收到的錢款。一般我們用比例法。看看通常這個行業或者類似規模的企業資金回籠的狀況是怎樣的，估算出一個比例，比如說90%，然后和銷售收入相乘就可以了。

．收到的稅費返還；

這個部分，一般對于新企業應該是沒有。如果有的話，作為這么特殊的項目一定有一些特別的緣由（比如：地方稅部分返還、補貼收入、作為優惠政策的所得稅返還等）。直接估算出來應該不成問題。

．收到其他與經營活動有關的現金；

這個部分如果有的話，應該不是很多，基本上有點像營業外收入中的現金收入部分和一些其他應收款中特殊項目。一般來說，如果在預算時沒有足夠的證據表明特定項目一定要放入其中的話，通常我們不會在預算中估算這個部分。

．購買商品、接受勞務支付的現金；

這個其實基本上就是成本。我們可以將成本中預提或尚未支付的部分剔除就可以了。通常也是可以用比例法，將該比例乘以營業成本（或銷售成本），簡單估算一下。

．支付給職工以及為職工支付的現金；

支付職工的現金，當然就是工資、獎金、四金及各個部分的福利開支。唯一要注意的是將“預提費用”（如年后才發的“年終獎”）等非現金部分剔除出來就可以了。

．支付的各項稅費；

稅費其實也很清楚，跟上面的一樣，“應付稅金”年末余額，并未真正支付，也是要剔除出來的。

．支付其他與經營活動有關的現金。

主要就是除了上述成本費用以外的其他費用（管理費用、營業費用等），以及營業外的支出等。也是一樣，要剔除非現金的部分。

．投資活動的現金流量

正式現金流量表分成三塊：即經營活動、投資活動和籌資活動的現金流量。 那么投資活動的流量，就和我們上面說的“資本性支出的預算”相關了。要注意，這里的投資不是僅僅只是“對外投資”，它是包括了“企業長期資產的購建和不包括在現金等價物范圍的投資及其處置活動。”因而，正好和我們的“資本性支出”相對應。這個部分，基本上把我們前面做好的直接拷貝過來就可以了。當然在項目上可以簡化歸納一下，并且按照《企業會計準則——基本準則》規定列示。

．籌資活動的現金流量

這個部分要和“資金需求的預算”掛上鉤。當現金流的前面兩個部分都做好以后，如果有資金的缺口，就很容易看出來了。很有可能經營活動的現金流無法滿足投資活動的現金流。甚至有可能經營活動的現金流本身就是負數。這樣企業就需要借貸或者融資了。所以，資金需求的預算是想表示，企業在什么時候需要多少資金。尤其是在作大項目的時候，投資活動很可能很大程度上要靠外部資金的支持。

企業可以單獨做一個“資金需求的預算”，讓高層決策者知道公司的資金狀況。或者是直接在現金流量表的“籌資活動”當中的現金流入部分表現出來。我們只是假定，當企業缺錢的時候，可以通過融資得到這么多的投入資本或者融入資金。

當然，“籌資活動”的現金流量還更全面一些。還包括償還債務、支付股息和利息、分配利潤等的現金流出。

也就是說，在做新企業的現金流量的這個部分的時候，假設現金流入就是公司缺口的那部分資金?？梢钥紤]一次性融資或這是根據每年缺口大小分期融資。而現金流出的部分比較一目了然，1）如果公司自身經營有多余資金了，可以償還債務。償還的金額和進度可以有預算者自己來假設。2）股息利息可以用融資的金額乘以資金成本的比例來計算。3）利潤分配要在企業有稅后利潤了才能進行，所以要根據利潤表的預測結果來定。然后查看股東會通過的公司章程或其他決議當中有沒有相關的分配方案。

（六）資產負債表預算

資產負債表的預算，通常很多企業是不做的。最主要的原因就是其不確定性，預算出來的資產負債表很可能不能反映一定時期的經營結果。就像我們之前在現金流量表預算中說過的，資產負債表是體現一個“時點”概念。要確定每個資產負債項目在期末那個“點”上的水平，不是一件容易的事。不僅因為其中所使用的假設有很大的主觀性，而且，就像上面所舉的應收賬款的例子，某些項目今天的余額跟明天的余額很可能有天壤之別。資金是流動的，很難知道接下去的一秒鐘會發生怎樣的事情。

當然，資產負債表的預算也不是沒有規律可循，特別是一些業務比較穩定的企業，一般來說，除非有特別的投資項目或者業務調整，資產負債表各個項目的水平應該基本固定。即使是全新的企業，也可以做一個資產負債的預算，只是要在設定的選取方面特別小心。下面根據資產負債表的從左到右，從上倒下的順序，舉一些最基本的資產、負債項目加以說明，僅供參考：

．現金及銀行存款：這個等一下最后才做。

．存貨：一般可以根據銷售額的一定比例（產成品）加上產品銷售成本的一定比例（原材料）來估算。產成品也可以用：期末數=期初數量+預算生產量-預算銷量來計算。如果是全新企業，期初數當然就是“零”。而原材料的期末水平，企業通常是根據生產量保留一定的比例。

要計算的復雜一點當然也可以。那就要先將生產成本計算出來，再將產品銷售成本計算出來，然后再推算出存貨的庫存余額。計算生產成本要所有原材料每個品種的最佳采購量、每批采購量的使用時間（或者一定時間內的消耗量）、單價、庫存倉儲成本等因素都要考慮進去。而產品銷售成本要跟企業的銷售計劃掛鉤，還要考慮跟銷售有關的其他因素（比如：退貨、銷量達不到預期等）。除此外，還要考慮到各個品種產品的保底庫存量等。

．應收賬款、應收票據：當然是用銷售收入的一定比例。主要是考慮本行業應收賬款的平均周轉天數。這樣計算非常Judgemental （主觀性很強），但似乎沒有更好的辦法。

．固定資產、在建工程和遞延資產：這個部分比較容易。如果已經作了資本性支出的預算，減去折舊或者攤銷就是我們所需要的資產余額了。

．長期投資：一般全新的公司在剛開業的時候，沒有長期對外投資。但如果有的話，根據實際的情況估算出金額來應該不難。

．應付帳款：這個可以根據產品銷售成本的一定比例計算。其基本的思路跟應收賬款的計算差不多。

．應付工資、應付福利費：一般用一個月的人工成本/費用來列示。但是要扣除個人所得稅，因為個人所得稅是在應交稅金里面的。

．應交稅金：稅金可以根據銷售額（用于計算“營業稅”、“增值稅”銷項）、成本和毛利比率（增值稅）、人工成本及費用（個人所得稅）、凈利潤（企業所得稅）、進出口金額（關稅）等以及公司的一些特定事項（印花稅、車船使用稅）來計算，不是很復雜。

．銀行借款（長期、短期）：根據企業的融資政策和計劃，按預計還款期限估算。

．實收資本、股本：按照公司的資金機構和來源，股東投資的進度等來列示。如果是初創企業，還沒有明確股東/股本的機構，可以用所需全部資金扣除預計銀行融資的部分來列示。而所需全部資金要多少，就是前面所說的“資金需求的預算”計算出來的?；镜臄底謶撌?公司的初始資金投入+經營中的資金缺口。資金缺口可以用股東的進一步投入或者銀行金融機構融資來填補。

．未分配利潤：實際上就是利潤表上的凈利潤。這是利潤表和資產負債表的鉤稽關系所在。我想我在這里就不必再解釋了。

整個資產負債表上大約有40多的項目，我在這里只大概講了十六、七個，主要是揀重點的講。有些項目本來就不是很重要，或者對于新開業的公司根本就沒有。在這里就不說了。

另外，有的時候我們為了達到一定的資產負債比率，流動比率，或者負債權益率，我們也可以適當調節資產及負債的總量、資產負債的短期與長期之間的比例等。這就需要用到其他應收款、其他流動資產、其他長期資產、其他應付款、其他流動負債、其他長期負債等項目。通過對這些科目的適當調節來達到財務指標的一定比率。

至于第一項的現金和銀行存款，等所有的項目都擺好了之后，余下的平衡數，就放在現金里。唯一的要求是：不可以出現負數，因為在中國是沒有銀行存款賬戶會出現虧空的。在國外，如果跟銀行談妥協議，在一定的范圍內出現銀行賬戶的虧空、透支，銀行可以視其為一種短期借款。

以上就是關于如何做計劃預算的相關內容，希望本文對你有所幫助，更多與預算有關的文章，請繼續關注數豆子。