企業成本管理的六種方法與降低企業管理成本的四種途徑

企業成本管理的六種方法與降低企業管理成本的四種途徑，財務人員經常會遇到此類問題，下面由數豆子為大家整理相關內容，一起來看看吧。

（一）企業成本管理的六種方法

一、基于經驗的成本管理方法

這是一種最為基礎的和較低級別的，但是應用最為普遍，在一定的條件下效果也是十分好的一種成本管理法。大多數企業的成本管理都是由此開始的，而其他每一種成本管理方法的最底層部分其實都是由此構成的。

它是管理者借助過去的經驗來現實對管理對象進行管理，從而追求較高的質量、效率和避免或減少浪費的過程。比如說，經驗告訴我們，在采購的過程中，“貨比三家、反復招標、盡量殺價”，可以降低采購成本，于是管理者就要求他們的下屬在采購時“貨比三家、反復招標、盡量殺價”。又比如，經驗告誡我們，對外采購的過程中，如果缺少必要的監督機制，有的采購人員就可能產生自私行為，從而導致企業損失，于是大量的企業常常不惜犧牲效率和成本設置“關卡”來防止采購人員的自私行為。還比如，人們注意到只要對員工盯緊一點，員工的工作效率就會得到相應的提高，于是企業普遍十分強調對員工行為的監督。

毫無疑問，基于經驗的成本管理方法有時是最有效用的提高效率、保證質量和管理成本的措施。一個從最基層銷售員干起，一直干到營銷副總經理職務的管理者，他所管理的銷售人員，一般較少有機會犯直接蓄意損害企業利益的錯誤。然而，經驗有時是也是不可靠的。一位企業總經理過去管理文化層次較低的工作人員的經驗告訴他，加強對犯錯員工的處罰可能減少員工犯錯，從而減少或避免企業的損失，然而如果他現在管理的工作人員文化層次較高，且都是獨生子女一代，那么他的這一經驗可能不但不管用，甚至走向反面。

基于經驗的成本管理法有時并不管用，一般出于兩點原因：一是經驗帶有嚴重的個人色彩，當變化的環境問題超過經驗的范圍時，經驗可能失去效用。二是經驗往往是“就事論事”的，不是系統思維的結果。因此經驗在實用過程中可能出現系統性消極后果，即對具體的對象而言它們有助于管理甚至降低成本，但就總體而言它們則可能無助于管理成本，甚至造成系統性成本上升。此外，實施經驗化的成本管理，可能在未來留下歷史的陰影。

二、基于歷史數據的成本管理方法

絕大多數企業都有意識或無意識地、全面地或部分地采取了這種成本管理辦法。其基本原理是，根據歷史上已經發生的成本，取其平均值或最低值(管理者通常會要求以最低值)作為當前階段或下一階段的最高成本管理標準。比如，過去三年或三個月，某種食品原料的平均或最低采購價格是每公斤8.13元，企業的有關部門或個人就將這個8.13元確定為當前或未來一個時期同等級原料的最高采購限價來予以管理。采用這種方法最普遍的是那些工程建設類企業和及制造業中的企業。

這種方法的一個假設的前提是，物價通常是在保持相對穩定中不斷走低的。因此之故，使用這種方法的一個不足之處在于，當物價出現周期性上升，而企業的機制不夠靈活或反應緩慢時，過分強調歷史最低價，可能錯過最佳交易時機或造成采購品質量下降或數量短缺。某些領域的產品質量越來越不如最初，在一定程度上與企業不斷追求低于歷史最低價采購是有關系的。此外，當物價下跌幅度超過企業預期，而企業的機制不夠靈活，或有關人員的責任心不強或存在私心，或反應緩慢時，強調基于歷史的最低價可能使企業在短期內蒙受損失。

基于歷史數據的成本管理方法，也是下一種成本管理方法的基礎內容。

三、基于預算的目標成本管理方法

在國內企業中間，采取嚴格的預算管理的企業并不多見。盡管一些企業管理者從各種渠道了解到實行預算管理的種種好處，因而每到年底，他們總會要求財務部門，或者是銷售部門，或者是“總經辦”這樣的部門去為來年做一份預算。然而，由于大家都對怎樣做預算一知半解，企業平時又沒有積累起做預算所需要的各種數據，以及做預算所需要相應的組織環境，加上時間十分緊迫(通常他們會要求有關人員在1-7天內完成)和其它一些原因，他們做出的預算，其實只是做預算者在揣摸領導意圖后拿出的一個來年的花錢的計劃。而且做這個計劃的人通常明明知道這個花錢計劃只是做一做，滿足老板當前的要求而已。在大多數企業中，很少有人認為預算會是有用的，不是指預算從理論上講無用，而是在他們的企業沒有用。

人們普遍確信的是，“計劃沒有變化快”?！坝媱潧]有變化快”，這是句話可以作多樣理解的話。一種理解是，老板自己不會按照他要求做出的預算執行，預算做得再好也沒有用。一種理解是，我們的企業根本就做不出切實可行、行之有效的預算。還有一種理解是，人際關系太復雜、當家的人太多，即便老板要堅持按預算辦事，也不定那一天就有一人物把他破壞了?？赡苓€有一種解釋是，環境因素變化太快，企業發展的變數太多，根本就無法預測兩三個月以后的事，所以預算做不出來，做了也一定會不實用。

但是，國外成功企業的經驗顯示，預算管理是有效的成本管理方法。所謂預算，通俗的講就是，事前確定好明天花多少錢？哪里花錢？誰來花錢？怎么花錢？誰來管理花錢？要回答這些問題，不僅需要對全盤有把握，而且知道資金從哪里帶來(并保證能得到這筆資金)，以及知道各種需要購進的東西的未來價格走勢。因為是按計劃來花錢，自然就不會亂花錢、花冤枉錢。為什么說按事前的計劃花錢就不會花冤枉錢呢？因為計劃通常是事前經過在各部門的共同參與下，反復討論協商出來的。

當然，正如世界上沒有絕對好的東西一樣。基于預算的目標成本管理方法。也并非百分之百好用，因為總有一些事情是無法預計的。但這不能否定預算管理的無效，預算一旦執行以后，也不是鐵板一塊，必要的時候是可以作適當調整的。最重要的是，有預算管理一定會比沒有預算管理好。

四、基于標桿的目標成本管理方法

所謂標桿，就是樣板，就是別人在某些方面做得比自己好，所以要以別人為楷模來做，甚至比別人做得還要好，或說別人做到了那樣的效果，所以我也要求自己達到甚至超過那樣的效果。

這里的“別人”有三層意思：

其一，它可以是別的企業。當一個企業在某些方面做到某種較好程度時，通常就會有一批企業起而效仿它，比如A汽車制造廠由于采用某種新的工藝，促其每臺車的生產成本降低了1%，因此眾多的汽車生產企業也紛紛采取這種工藝。又比如，某企業的人均貢獻率達到了某種水平，于是一家企業開始研究它是如何達到那個水平的，當這家企業確信自己找到答案時，它便以那家企業為目標，采取措施(不一定跟那個企業的做法一模一樣)試圖取得同樣的人均貢獻率，甚至更高的人均貢獻率。以其他企業為標桿，其學習途徑主要有三個：一是，通過一定的媒介(電視、報紙、期刊、書籍、網絡、管理顧問)知道某個企業在某一方面或幾個方面做得比自己好，因而決意學習它。二是，到那家企業參觀學習或由那家企業的人員當面介紹，因而決意學習它。三是，在那家企業工作過的人員帶來了那家企業的經驗，在本企業推廣它。

其二，以自身企業過去的某些績效為標準來作為未來的目標予以管理。比如，在本企業的歷史上，最高的人均利潤貢獻額為50000元，或者銷售費用率僅為8%，于是決意在下一年度以此為目標來予以管理。這一點與基于歷史數據的目標成本管理方法是基本一致的。

其三，是以本企業的某個部門或某個人創造的某項紀錄為目標，要來其他部門或其他人以此為標桿，并力爭超越他。比如，某部門連續三個月創造了人均辦公用品費用不超過10元的紀錄，經分析認為，全公司的其它部門如果努力管理辦公用品使用，也能達到這個效果，于是便在全公司倡導或強制性地執行以那個部門的這一結果為標準，來實施降低辦用品費用的計劃。又比如，某位計件工當月創造了一項較高的生產記錄，公司便號召其他人向他學習，也是一種標桿式的管理方法。

五、基于市場需求的目標成本管理方法

基于市場需求的目標管理方法(我有時也把它稱為“基于決策層意志的成本管理法”，因為這種方法在使用過程中，決策者的意志將起主導作用)。下面是一個典型的基于市場需求的目標成本管理方法的操作案例。

某公司計劃開發生產一種新產品----A型涂料，公司技術人員經過攻關，終于研制出了這種涂料的配方。生產這種涂料需要用清鉛粉、黑鉛粉、粘土和糖漿四種原料，它們所占的比重分別為：35%、45%、14%和6%。該公司通過市場調查發現，該類型涂料具有競爭性的市場價格0.50美元/公斤，公司確定的產品種產投放市場后的目標毛利為0.25美元/公斤。

這樣一來，A型涂料的目標成本即為0.25美元/公斤(0.50美元/公斤-0.25美元/公斤)。然而該公司通過市場調查得知：上述四種原料的成本分別為0.45美元/公斤、0.18美元公斤、0.15美元/公斤和1。00美元/公斤。據此，A型涂料的成本為：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元/公斤。也就是說，這個設計方案雖然在技術上是可行的，但其成本卻達不到目標成本的要求。為了實現既定的目標成本，該公司科技人員決定對A型涂料現有的配方進行重新研究調整，以便達到成本目標。通過運用價值工程的原理，他們發現A型涂料耐高溫性能有些過剩，而懸浮穩定性卻略顯不足。為此，科技人員決定在保證A型涂料必要的功能的前提下改進配方。新配方只用清鉛粉、黑鉛粉和膨潤土三種原料，它們所占的比重分別為15%、80%和5%，而膨潤土的成本僅為0.09美元/公斤。這樣新的A型涂料配方的成本為：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元/公斤。新配方的成本達到目標成本的要求，可以正式投產。

這一方法已經被眾多的企業所采用，即實踐證明它是一種十分有效的管理成本的手段。最初，這種方法可能是某企業迫于競爭的無奈而創造出來的?，F在也主要在競爭激烈的行業中被廣泛采用。但是，實際上在競爭并不激烈的產業中，推行此方法依然可以獲得奇特的管理效果。人的潛力是無限的，有時候看似不能達到的目標，如果有一個強權者一定要讓人們達到它，它有時還真得能夠如愿以償。許多企業往往并不知道自己企業是否存在降低成本的空間，采取這種方法，有時可以把海綿中所有的水都擰干。

六、基于價值分析的成本管理方法

一些優秀的制造業中的大企業都使用了這種方法。這類企業往往設有一個專門的部門來負責“降低成本”，他們分析現有的工作、事項、材料、工藝、標準，通過分析他們的價值并尋找相應的替代方案，可以相應地降低成本。比如，某企業的成本管理人員經過認真分析，發現將企業內的保潔工作外包給公司以外的專業保潔公司完成，比企業自己養清潔工成本更低，于是提出議案，公司領導看后認為可以，于是就把公司的保潔工作委托給了一家專業保潔公司。

這種方法在先進的公司使用是經常的和制度化的，即企業設有專門的人員(通常是工程師)以此為工作職責。但是，幾乎所有的公司看似或多或少地使用了這種方法，而其實做得并不專業。具體分析會發現兩種情況：一是，一些企業所進行的價值分析實際上是學另外的企業的經驗。比如，聽到或看到某企業將保潔工作實現外包，降低了保潔和管理成本，于是也來采取外包保潔的管理辦法。這實際上是在運用標桿，而不是獨立的價值分析的過程和結果。其二，一些企業經常也會特地對某些工作、事項、業務、流程等進行價值分析，并且有時也可能找出一個良好的替代方案，以及實行的效果的確比較理想。然而，這種價值分析的過程更多的是因為某些重要人物心血來潮時的行為。

（二）降低企業成本的的四種途徑

企業降低成本是生產分析的最終目標。從作業成本管理的角度來看，降低成本的途徑主要是改善作業，提高增值作業的效率和消除無增值作業。具體包括：

一、作業消除。作業消除主要是針對非增值作業而言的。經過作業分析，一旦確定某項作業為非增值作業，就應采取措施把它消除。立即消除某項非增值作業往往比較困難，但是必須著手考慮和實施必要的措施，逐步達到消除它的目標。消除一項作業，往往不是只針對該項作業采取措施，而是很有可能涉及其他若干項作業，甚至整個生產過程或經營過程。例如，產品質量檢驗是一項非增值作業，在產品質量不能保證達到百分之百合格的情況下，消除該項作業是不可能的，需要在整個生產過程甚至包括研發、設計、采購等其他過程進行全面的質量改善，才能消除質量檢驗作業。

二、作業減少。立即消除一項非增值作業是難以實現的，但是，經過努力可以降低對它的需求。例如不合格品返工作業，產品合格率提高了，不合格的產品少了，對這項作業的需求也就降低了。對于一項增值作業來說，降低對它的需求，等于提高了它的效率。例如一部機器，目前每個工作日可以加工6片風扇的葉子，用于組裝一臺風扇。如果改變設計，一臺風扇只需3片葉子。需求降低后，則該部機器每個工作日的產出可供2臺風扇使用。

三、作業分享。這也是提高作業效率的一個途徑。所謂分享，即幾種產品分享一項作業的產出。例如，原來一部機器只為一種產品加工專用的螺釘、螺母，則該部機器即可為多種產品提供服務，擴大產出，從而可避免能力的閑置。

四、作業選擇。在采用不同作業可以達到相同目的的情況下，應選擇成本最低的作業。例如，產品的某個零件可以采用不銹鋼加工，但也可使用普通鋼材加工，如果通過表面處理后者可以達到同樣效果，且不影響產品質量，不降低客戶價值。在這種情況下，就應選擇成本低的后一種作業。

企業在采取措施降低成本時，改善作業的四種途徑往往需要結合起來考慮。但是，基本思想只有一條，就是持續改善，不斷消除浪費。需要說明的是，企業消除非增值作業，提高增值作業的效率，往往會造成作業能力的閑置。閑置能力主要表現在廠房、設備、人員等方面的資源多余。如果不能將閑置資源充分利用或處置，則消除浪費的效果就不能充分得以實現。這也是編制增值與非增值成本報告的目的所在，報告實際作業產出與增值作業標準數量的差距，以及增值與非增值成本，有利于促進企業管理當局在進行相關決策時充分考慮資源的供給，如接受或拒絕一份臨時的產品訂單，零件是外購還是自制，以及如何確定產品的結構等等。當然，也包括對閑置固定資產的處置(出租或出售)和人員的調整。