有哪些財務培訓

有哪些財務培訓，可以多比較下會計的培訓機構。下面為大家分享一些會計知識。

關于加強銷售費用管理的探討

從宏觀經濟發展的趨勢觀察，中國經濟的發展將不大可能超高速運行，將是持續、快速、平穩地發展。因此，制造業將面臨原材料價格居高不下、消費者越來越理性、產品創新的難度不斷增大、終端越來越強勢、銷售費用持續走高的局面。而銷售費用的持續走高，又將導致企業的盈利水平下滑。更值得關注的事是：這種現象并非獨立個案!現在，類似的情況已經波及到大部分行業，所有這些從宏觀到微觀經營要素的變化都在提醒著我們--制造業的微利時代已經到來!

競爭性的制造業，勢必要把銷售當作頭等大事來抓，在銷售環節上投入巨額的資金和人力。沒有投入(銷售費用)就沒有產出(銷售額)，而投入過大就要虧本，企業將無法維持下去。由此，研究控制不合理的銷售費用開支和開源節流達到既促進銷售、又讓企業有可觀的利潤，使企業進一步發展壯大，從而不斷擴大產銷，形成良性循環，是企業普遍追求的境界。而且企業粗放式的經營管理已經不適應激烈競爭的新形勢，需要向精細化營銷管理的方向轉變。精細化營銷著重于完善營銷體制，提高營銷組織的效能，從銷售人員的配置，銷售策略的執行，尤其是在銷售費用的控制上必須狠下功夫。

為了適應集團化經營的需要，太極集團專設銷售總公司(以下簡稱總司)旨在為旗下三家上市公司，多家工廠的骨干產品銷售制訂營銷戰略，協調營銷政策，統一內部規范。力求憑借健全的信息系統、物流系統、組織系統(營銷機構和人員)和遍布全國的營銷網絡，實現從宏觀到微觀對全集團工業企業營銷工作的管理、服務和指導。筆者在總司工作多年，本文試圖從銷售費用管理模式的選擇、費用預算的管理、渠道的建設、終端的深度合作幾方面探討銷售費用的管理問題。

一、因時因地制宜，選擇合適的銷售費用管理模式

在制造業的微利時代，常見的銷售費用管理大體有三種模式：(1)包干管理;(2)集權管理;(3)分級管理。

1.包干管理

包干管理就是對費用實行額度控制的管理模式。這種管理模式以前被廣泛運用，目前仍然是一些企業銷售費用管理的主要手段。包干管理一方面比較簡單易行，便于操作，另一方面也可以說費用包干是某些企業在缺乏費用管理能力情況下，“放棄管理”的一種無奈舉措，換句話說就是“沒有辦法的辦法”。“無奈”之舉表現在：1.產品價格難以控制，跨區域竄貨、調貨、砍價現象嚴重，影響經銷商積極性，很容易讓一個成熟產品快速進入衰退期;2.不利于多品種上規模，由于利益驅使銷售人員都樂于銷售已有市場基礎的產品，不愿做新產品的市場開發;3.只顧眼前利益，不顧產品壽命周期的長短，容易出現市場短期行為;4.銷售業績好又有經驗的銷售人員不愿意真心指導和培養新手，擔心“徒弟”日后成為自己的競爭對手。這同時也是中小企業做不大的重要原因。

2.集權管理

集權管理就是費用審批權歸總部的管理模式。這種管理模式在銷售人員缺乏費用約束力的情況下，目前仍是銷售費用管理的主流。集權管理能夠保證企業全國或特定區域營銷運作規范統一，有利于確保銷售體系執行力，有利于人員培養和新產品上市運作。但是這種模式又招致一線人員的廣泛詬病，主要是后勤服務部門缺乏對市場的了解，往往不能在市場最需要的時候提供費用支持，以及服務和管理效率問題影響市場銷售，而且費用的申報、審批、支付、監督管理成本增高。同時，討價還價，“會哭的孩子多吃奶”，也導致銷售費用管理成為一線與總部的博弈。博弈結果，要么是費用高企，要么是銷售額大幅下滑。

3.分級管理

費用分級管理就是把費用“化整為零”，各級都掌握一定的費用額度的管理模式。這種管理模式是包干管理和集中管理的結合，在一定程度上發揮了授權管理的優勢，看似解決了銷售費用包干和總部集權管理的弊端，實際上其效果更糟。原因在于各級管理者都掌握一定銷售費用終審權限，似乎每級管理者都無話可說，實則每級管理者都牢騷滿腹，出了問題又都相互推諉責任。分級管理不僅造成銷售費用分散使用，難以形成合力，更使銷售費用監控成為大難題。

費用管理模式的選擇實際上就決定了企業銷售費用管理體制，不同企業和同一企業處于不同階段應采取不同的銷售費用管理模式。一般來說大型企業或管理成熟的企業還是應該采取集權式費用管理，確保銷售體系的執行力。在集權式管理的框架下，對規范的、可控制的部份項目、區域、機構又可以靈活采用包干或分級管理模式以利于調動各方面的積極性。即在三種模式中各擇其優點，揚棄其弊端，進行多方位的組合審定。對中小型企業和剛成立不久的企業可根據實際情況選擇費用包干或分級管理的辦法。

二、對內：以預算管理為手段，激勵和約束并重，控制銷售費用

“全員營銷觀念”的盛行凸顯了營銷在企業中的地位越來越重要，但不能因為重要就無限度地給以費用支持。費用“吃敞口”，就會“蠶食”企業的利潤，這是所有企業都要力求避免的。費用與利潤存在著此增彼減的關系，只有管理高層才會把企業利潤視為已任。而銷售人員卻有無限使用費用的沖動，即缺乏費用自我約束機制。因此，管理銷售費用的審批權就不宜層層下移。事實上讓銷售人員自己主動來考慮企業的利潤本身也不現實，畢竟企業盈利的多少還有許多環節和因素影響。對多數銷售人員而言，費用只是“控制指標”不是“考核指標”，企業在制度設計上，總是把“考核指標”的激勵機制放在“控制指標”之上，而不能相反。因此多數銷售人員勢必把費用控制放在次要地位。

在采取總部集權模式下銷售費用管理的有效手段應當是以市場為導向，推行費用預算管理。

1.科學合理編制費用預算

實行銷售費用預算管理首先是科學、合理編制預算。銷售費用項目繁多、功能不一，必須對銷售費用進行合理分類并對各類費用采取不同的預算編制方法。

(1)按銷售費用投入的功能分類，可分為戰略性費用、戰術性費用、基本費用。戰略性費用是指通過對企業的戰略性資產--品牌建立方面的支出。戰術性費用是指通過各種有效的促銷方式組合形成的費用投入，刺激消費需求，在短期內達到快速提高銷售業績，增加企業回報的所產生的支出。基本費用是指維持企業的營銷活動所必須的支出。

(2)按銷售費用與產品銷量的關系，可分為固定費用和變動費用。固定費用是指在一定規模限度內不隨產品銷量增減變動而變動的費用。當然固定費用只是相對固定，不是永遠固定不變。變動費用是指在一定規模限度內隨產品銷量增減變動而隨之變動的費用。

對各種不同費用相應地采取不同的管理辦法，比如戰略性費用、基本費用或固定費用采取總額控制，但需要對過去發生的上述費用進行分析，考察費用支出的必要性和有效性，或者采用零基預算法來確定上述各項費用的預算數額。戰術性或變動費用實行按費用率(銷售費用與銷售收入的比率)或單位費用(單位銷售量的費用)進行控制，戰術性或變動費用預算要以計劃銷售量為基礎分費用項目進行確定，*4實行彈性預算控制。

制定銷售費用預算必須與開拓市場，提高市場競爭力緊密聯系起來。編制費用預算既不能缺乏對同行業特別是競爭對手狀況的了解，也不能缺乏對本企業業務流程再造和價值鏈整合的研究，更不能僅僅在本企業上年費用開支實際水平的基礎上簡單地進行增減調整形成年度的費用預算。企業應當在對市場情況進行科學預測和深入分析的基礎上，結合年度銷售計劃編制費用預算。編制費用預算*4能具體到產品、市場、項目及人員，使之“人人肩上有指標”和便于考核管理。為應對市場的變化，企業編制的費用預算應該留有余地。

2.剛柔并濟的執行預算

費用預算經過幾上幾下反復修改、征求意見、充分論證后才能批準下達。一旦批準下達必須嚴格執行，也即預算執行必須硬，剛性要強，任何人不得隨意修改。凡是營銷過程中發生的銷售費用都必須納入控制范圍。在預算執行過程中，要堅持沒有預算不開支，杜絕一切超預算開支的現象，營銷政策的調整必須在預算的總體框架下進行。但市場瞬息萬變，好的費用預算雖能屏蔽正常的市場波動，而突發事件卻是影響費用預算執行效果的罪魁禍首。如何在費用預算執行中進行風險規避?如何在費用預算管理中不丟失市場機會?這就需要在預算管理中加入“柔性”，即費用預算調整機制的建立和完善。原則上短期(季、月)預算宜“剛”，長期(年)預算宜“柔”。

銷售費用預算在執行過程中還應完整準確統計歸集，因此必須統一規范銷售費用項目名稱、編碼、原始記錄，完善相應的費用統計臺帳、報表、分析等統計制度。要解決大量的費用數據收集，實施多維的數據分析必須開發費用管理信息系統，憑借現代化的管理手段提高信息質量。銷售費用預算執行管理關鍵在于過程監控，及時糾正偏差，避免預算執行到年終“木已成舟”再糾正就晚了。有效辦法就是每月通報銷售費用執行情況，做到人人心中有數。按季度組織召開銷售費用分析會，就前一季度費用預算執行情況通過不同環節、層次的分析，找準下一階段費用控制的重點，突破難點，精打細算減少浪費，使各項開支更加合理有效。

3.建立激勵和約束機制

考核和獎懲是銷售費用預算管理工作的生命線，沒有激勵和約束機制的預算形同虛設，甚至比沒有預算的結果更糟。科學、合理的預算考核和獎懲體系有助于減輕信息不對稱對預算管理的不利影響，及時準確地揭示預算執行過程中出現的差異和存在的問題，達到獎勤罰懶，調動員工積極性的目的。有效的辦法是預算的執行直接與銷售人員提成收入掛鉤，即實際提成收入=銷售收入x提成系數x銷售任務完成率x〔1-(實際收入費用率-預算收入費用率)÷預算收入費用率〕;對銷售管理人員可根據銷售業績、費用控制、使用效果等情況綜合評定獎懲。費用預算的考核宜先“剛”后“柔”，先“剛”以顯示規則的嚴肅性，在取得成效后再顯示出人性化“柔”的一面。

當然，除建立預算考核和獎懲制度外，企業還應健全有關銷售費用管理制度：包括銷售人員薪酬、差旅費、培訓費、業務招待費、廣告費、宣傳費、公關費、倉儲費、售后服務費、折扣折讓管理制度等等。

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